不是并购，而是合资合作。”施耐德电气中国公司总裁朱海，总是在强调这个观点，在他看来，并购意味着一家独大和控制，合作意味着优势互补和共赢，这是两个不同层面问题。

自1980年代通过“合资合作”而非“并购”的方式进入中国的这家法国公司，似乎特别喜欢自己的“中国”标签，热衷于讲述自己的中国故事。施耐德电气全球集团主席赵国华则说：“我们不是只有一个文化，当我们到中国时，施耐德电气的文化就是中国文化，当我们到美国时，施耐德电气的文化就是美国文化。”

这是一家1836年由一对兄弟在法国建立的，拥有177年历史的跨国公司；是总部在法国，大股东在美国，市场主要分布在美、中、法、俄，却在中国拥有最多员工的公司；也是自1987年进入中国，参与并见证改革开放这一中国特殊的历史阶段，在2011年中国加入WTO十周年纪念日，代表在中国的成千上万外资企业发言的公司。

站在中国企业的角度，我们该如何看待施耐德电气？竞争对手，学习对象，善意的“中国合伙人”，还是 “未来的自己”？

我们总是期望成为既大且强的“百年老店”，但时间还没有给我们这个机会，从这个角度看，施耐德电气就像是一面镜子，能让在野蛮环境中生长起来的、至今仍会时常被自己的幼稚和冲动“围困”的中国企业，有机会审视一家成熟公司的思维、行为方式和应有的气质。

施耐德电气之于中国企业的最大意义，正在于此。

因应大势 不吝冒险

如果给施耐德电气的这次进化一个简单描述，应该是：由“产品导向”向“行业，最终用户和服务导向”的转型。这是施耐德电气历史上从没有发生过的事。这家企业几经生死却总是“满血复活”且更进一步，背后的秘密倒也不复杂—因应大势、不吝冒险。

《中国合伙人》的末尾处，有这样一个细节，“新梦想”校长成东青，搬着梯子，不厌其烦、不辞辛苦的，把一座偌大办公楼里的灯泡，一个个拧下来，做的专注且投入。他的朋友兼合伙人王阳在旁白中说：“他关灯不是为了浪漫，而是省钱。”

作为艺术作品里的人物，成东青不等同于现实中的新东方教育集团董事长俞敏洪，俞敏洪也当然没有为了省电拧掉办公楼的灯泡，但他做了另一件事：在今年6月，他随中国企业家俱乐部，在欧洲之行中访问过施耐德电气，听了他们讲述自己关于“楼宇能效解决方案”的业务之后，便萌发了请施耐德电气对自己的家和新东方总部大楼进行节能改造的念头。

近年来，施耐德电气不仅将自己的Logo涂成了绿色，而且加了一个说明：“全球能效管理专家”，来标示自己的又一次转型和“进化”。这源于赵国华10年前的一次非洲旅行，在这片以野生动物闻名于世的大陆上，他看到的却是工业化带来的严重污染，由此萌发了一个念头：能否在绿色环保、节能减排方面做一些什么？

一家有高度国际化的世界五百强企业，做一个方向性的战略转型当然没有那么轻易，我们也无法在有限的篇幅中，完全还原这一持续数年的讨论和胶着中所发生的精彩故事。如果作一个比喻，它就像一台庞大的列车，调头非常之难，但一旦调整好方向，却可以用不可遏制之势，坚定地驶向远方。

中国距离非洲有万里之遥，但对于环境污染却有相同的切肤之痛，不用列举那些耳熟能详的冰冷数字，只需呼吸一口北京的雾霾，就可以深切地感觉到，每一个人都在为粗放式的经济增长付出代价—这是一个全球背景下的中国现实。

在全球转型的战略大背景下，施耐德电气从2008年起，开始讲述自己转型的中国故事，先来看两个案例：神华集团是中国一流的煤炭企业，掌握着国内30%的煤炭资源。作为国家重点项目，高标准、高要求、高质量是神华集团作为客户的需求。这从施耐德中国为生产线提供的解决方案中可以清晰地看到。公司对于整条生产线能够持续运行做出了周密的考虑，在低压控制系统内，施耐德中国为生产线设计了抽屉式的控制方案—元件定制成组，就像是一个个抽屉。一旦出现故障，可以确保在最短时间内快速更换，在更换时，整套系统是不会断电的。这就保证了生产线的不间断运行，确保电气安全万无一失。施耐德中国在安家岭选煤厂节能改造项目上实施的解决方案，则是在增效、节能这一客户需求上的成功的标准案例。

作为大型国有企业的山西朔州安家岭洗煤厂，其电费计量测功率因数只有0.75，仅此一项，每年就要被罚款230多万元。除此之外，工厂每年都要增加煤炭的入洗能力，这让工厂本已老旧的电力系统不堪重负，输出的功率不仅无法满足生产需要，还经常造成变压器发热，甚至是线路损坏。

在了解了安家岭洗煤厂的能效状态后，施耐德中国的项目团队实际上把解决方案分成了两层。一层在线路改造，在不影响生产的前提下，尽可能地利用原有设备，把布线、节点、中控等各部分的分布加以调整，更换可能造成隐患的部分。另一层则是效率优化，即根据电能质量现状，和客户一起探讨和制定优化方案，找到那些可以降低能耗的点。很明显，该项目的主要部分在后一层的优化方案上。它的核心，是一套能效管理系统软件。

在增效、节能的标准下，安家岭洗煤厂的功率因数成功地被提高到0.9以上，不仅省去了必交的罚款，每年还可以节约450万元的电费。重要的是，经过改造、应用了能效管理方案的电路，可以保证洗煤厂在每年增加产量的前提下，平稳可靠地继续运行。节能增效服务业务部、项目执行及服务事业部总监刘笑天，2007年进入施耐德电气中国。这位做了13年软件解决方案的专家，见证了公司转型的过程。他在接受《绿公司》采访时，有一个观点引人注意：“对于所有的知识，我们知道的只占1%，我们知道自己不知道的，也占1%，我们不知道自己不知道的，却有98%。施耐德电气能效解决方案，就是在那98%里探索。”

他的工作环境也有重要的意义，这个上百人组成的团队，就像公司里的特种部队，和所有的业务板块和部门密切合作。他们只做一件事：在电力能源、水处理、海事、石油天然气、冶金矿山、数据中心、医疗、酒店、办公楼、零售业、机场等大大小小领域里，为企业定制各具特性的节能方案、管理和施工改造。随着“98%”的领域一点一滴地展现它的秘密，这个名单也许还会加长。

如果给施耐德电气的这次进化一个简单描述，应该是：由“产品导向”向“行业、最终用户和服务导向”的转型。这是施耐德电气历史上从没有发生过的事。

在177年的历史中，施耐德电气经历过太多的波折，在拿破仑时代，它因工业新时代的资源需求而生，伴随政治和经济大势屡次到达自己在不同时代的顶点，也因为相同的原因跌至谷底，几十年前还曾被破产重组。1980年代以前，它还是一家业务90%集中在欧洲的企业，国际化也不过是新近发生的故事。

有意思的是，这家企业几经生死却总是满血复活，背后的秘密倒也不复杂—“因应大势、不吝冒险”。《不一样的25年》中说：“无论是投资于蒸汽锤、托马斯炼钢法，还是大胆的剥离钢铁、造船业务，专注于新兴的电力行业，施耐德电气公司的历史就是一部依据未来、经营当下的教程。”

道理尽管简单，但要找到合理的注释却异常困难，推动战略转型“念头”的行动不是先觉者的浪漫想象，或者干脆是神启般的灵光一现，也并非一个的简单“历史形成”的判断所能解决。

它为什么能在危机到来之时甚至之前，做对的事，并将之变成“进化”的关键节点？这种行为方式又从何而来？

关注长远

思维的改变是行为变化的原始动力，对于长远利益的关注是施耐德电气行为模式的触发点。

1980年代，施耐德电气尝试着进入改革开放不久的中国，生产的第一种产品是微型断路器。在“保险丝时代”里，中国的老百姓根本不知道断路器长什么样子，要他们花掉自己一个月的工资，买这样一个由合资企业生产的高品质产品，也基本上是天方夜谭。

施耐德电气经过几年的努力，终于创造和培育出新的市场，越来越多的中国人家里，装上了这种稳定、安全、便利的电气产品。然而，在这个“野蛮生长”的年代里，“山寨”产品很快登场，90年代初，仿制品开始大量出现。对产品品质从不妥协的施耐德电气，无法在成本上与这些小厂竞争，也曾依据法律进行艰苦的“打假”，但他们最终做出了让步，条件是不使用自己的商标和品牌。具有完全先发优势的施耐德电气，在最初的回合，客观上让出了自己创造的一部分市场。但在后来，通过合资合作和包容的胸怀，施耐德电气的舞台更大了。

观察施耐德电气在中国25年来的历程，有一个引人注目的特征：这家公司似乎特别有耐心，他们从不急躁冒进，可以用以年为计量单位的时间，在合资企业进行生产系统的优化和提升，与优势互补的企业展开艰苦的谈判来谋求共识，潜移默化地影响着合作者的管理理念和体系，而不求当下的利益回报。

施耐德电气全球执行副总裁、中国区总裁朱海在接受《绿公司》采访时说：“像耐心、共赢、风险共担这些理念，都离不开一个核心问题—是否看重和坚持长期利益。欧洲企业很多都是具有悠久历史的企业，它们把持续经营看得非常重要，而不是做"一锤子买卖"。”

价值共享、合作双赢、长期利益……这些不仅是理论上的概念，也应该成为实际中的行动导向。中国的经济保持一定速度的发展，企业之间会出现相当多的优势互补的机会；走出疆域的界限，中国企业也一定会在未来讲述更具有雄心和创造力的“世界故事”，在这样的现实面前，它们如何用成熟的价值观和理念来引导自己的行动，就成为一个重要的问题。

以事业为目标，以企业利益为先，将利益放在长久回报的位置上，是企业真正成熟的一种表现。

时间传承

时间既由一个个别具光彩的突破点组合而成，本身又是连绵不断的流淌，价值观和行动都不是灵光一现的顿悟，必然经过体制的保障、时间的磨砺才能成为一家企业的基因。

企业的行为方式和成就千差万别，理念的形成也并非一蹴而就，我们似乎还没有解决问题：为什么施耐德电气拥有这样的思维和行为方式？这里要引出一个关于时间的概念，它既由一个个别具光彩的突破点组合而成，本身又是连绵不断的流淌，价值观和行动都不是灵光一现的顿悟，必然经过时间的磨砺才和体制的保障，才能成为一家企业不可改变的基因。

站在当下来看待施耐德电气的历史，发现它的改变是如此之大，这不仅包括产品和管理体系，也有它的文化。施耐德电气从1980年代走向国际化，这30年的历程看上去不短，与自己的历史相比也并不算长，却足以产生新的文化基因。

施耐德电气中国区人力资源高级副总裁乐海雯，在接受《绿公司》采访时介绍说：“回顾这些年我的经历，是在很多的合资合作项目中发快速发展起来的，也积累了值得自己骄傲的文化，就是我们所说的多元化和包容性，所以集团主席赵国华说，施耐德电气不只是有一个文化，而是在哪个国家，就具有不同特征的文化和行事方式。”

乐海雯还用一个数字，来证明施耐德电气的骄傲：公司每年都做员工的满意度调查，其中有一个问题：“你是否愿意为施耐德电气的成功，付出你额外的努力？”去年有86%员工的回答是“完全同意”—这个数字几乎每年都是在各项指标中排在最靠前的位置，与公司的经营状况没有必然的联系。

在漫长的历史中，施耐德电气积累了丰富方法论、管理体系的行事流程。它们保障着企业文化的不间断传承和演进，正是西方现代企业的天然优势。我们无法完全还原整个过程，也无法详细解释由复杂无比的数据和条款，组成的管理流程和考核，作为旁观者，我们可以看到两条互相纠缠的、原则性的做法，在背后起着重要作用。

一是强调规范、流程和考核，二是强调领导者以身作则。企业文化不是喊两句口号，写在墙上和网站的介绍中，就可以完成的工作，当一些核心原则和理念被确定，它就应该在三个层面被体现和倡导，来标识它的严肃性：首先是领导者的身体力行，其次是制定相应的行事流程，并进行合规把控；第三是管理体系中的考核和奖惩。

这也是朱海经历过和正在经历的故事，他进入施耐德电气中国管理层时，那里还是老外的天下，当时的中国区总裁不仅为他配备了高于其他领导者的公务车，也毫不吝啬地交给他重要的事项和相应的权力，用来表达公司对本土化的决心。

现在他已经是施耐德电气全球执行委员会的成员，他职责已经高度强化，既要为当下的经营状况负责，更要为企业文化的传承和长远利益负责，所以，在他的考核细则里，大约有80%的数据，要与后者相关。

如果一家企业想要拓展公司战略和业务的边际，就应该授予合适的人相应的权力和决策自由，在激发他们创造力的同时，通过流程和奖惩的把控，激发他们的责任感，这是基本的逻辑推演，也是一枚硬币的两面。

人的生命是有限的，企业的生命却未必如此。对于通常只有30多年发展历史的中国企业而言，自然要经过时间的磨砺才能真正走向成熟。每一家企业都有自己的生长轨迹和与之相关的成就，看待问题的角度也各有不同，但有一点却必须要面对现实：要想创造源于中国的“百年老店”，企业家的冒险精神，与大公司的规范化管理，需要在更高层面上结合，这未必是一代人所能完成的任务。

柳传志说：历史就像一本书，是一页页装订而成的。从这个角度看待不断中国化的施耐德电气，从这家善意的国际合作者的中国镜像中，阅读激发自身灵感的片段，来装订属于自己的秘密，别有趣味和意义